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Líderes Totalmente Prescindibles

equipos framework liderazgo Jun 04, 2022

"Mi estrategia profesional siempre ha sido convertirme en alguien totalmente imprescindible", me comentaba un Gerente General hace algún tiempo.

Su lógica era que al ser imprescindible (o, al menos, parecerlo), tendría su trabajo asegurado.

En la misma conversación me confesó que, si bien esa era la estrategia que había usado en la empresa en que había trabajado previamente y, aparentemente, le había ido muy bien pues había avanzado rápidamente a posiciones de mayor responsabilidad, unas semanas después de dejar la empresa se dio cuenta que las cosas seguían funcionando aún sin él ahí.

Adicionalmente, al analizar el desarrollo en su empresa actual, pudimos identificar al menos dos oportunidades donde podría haber tomado posiciones superiores a nivel internacional, pero no fue posible pues no tenía un sucesor listo y dispuesto para reemplazarlo. Por lo tanto, la empresa tuvo que recurrir a otro ejecutivo para esas posiciones, limitando su desarrollo.

La perspectiva totalmente opuesta es la que vemos, una y otra vez, en los mejores líderes, constructores y desarrolladores de equipos y organizaciones. Algunos incluso definen que su rol, desde el primer día, es hacerse totalmente prescindibles. Es decir, asegurarse de que, en cualquier momento, una o más personas de su equipo puedan tomar su posición de manera exitosa.

Aunque parezca paradojal, esto no solo ayuda en el momento de definir la sucesión de una posición clave, sino que tiene implicancias mucho más amplias para la operación diaria y el crecimiento futuro del negocio y la organización.

Cuando un líder ha construido un equipo y organización que es capaz de encargarse de realizar el trabajo y generar los resultados, tiene la posibilidad de liberar tiempo para tareas más estratégicas y creativas, que agregan más valor, tanto hoy como en el futuro.

Esto requiere, no solo incorporar a las personas correctas en el equipo sino, especialmente, instalar los mecanismos y sistemas de gestión que permitan aprovechar las fortalezas de cada integrante y maximizar su contribución al equipo y la organización.

Ese tiempo y energía que se libera para los líderes superiores, obviamente, es más difícil de conectar con resultados concretos y medibles, especialmente en el corto plazo. Pero puede y suele ser la diferencia entre la mera supervivencia de la organización y la captura de su total potencial futuro.

Por ello, un pilar clave del Framework de Semco Style es el Espacio Creativo, lo que implica que los líderes y colaboradores de la organización tengan tiempo para no solo ejecutar el trabajo que les corresponde y generar los resultados a los que se han comprometido, sino también puedan dar un paso atrás o, como menciona Ronald Heifetz, puedan "subirse al balcón" para analizar si la forma en que están enfrentando el trabajo sigue siendo la más óptima, a la luz de los cambios que han ocurrido, de los nuevos desafíos y oportunidades.

En base a la experiencia de Semco, "la innovación no necesita un departamento o área funcional, sino que necesita tiempo y espacio". Tiempo y espacio para separarnos del trabajo diario, probar nuevos enfoques, para idear nuevas posibilidades e implementar ajustes constantes en la forma en que hacemos nuestro trabajo, en un proceso de aprendizaje y mejora continua.

Aunque parezca una herejía en el mundo de los negocios, necesitamos tiempo y espacio, incluso para el aburrimiento.

Como ha mencionado el escritor y filósofo norteamericano Robert Pirsig, "el aburrimiento siempre precede a un período de gran creatividad" y, según Albert Einstein, "el aburrimiento lleva a la creatividad; la imaginación es más importante que el conocimiento".

Obviamente, no queremos llegar al aburrimiento y quedarnos ahí. Lo que queremos es liberar toda la energía posible y canalizarla hacia la creación de nuevos mundos, nuevas posibilidades, nuevas soluciones a los problemas que consideramos importantes de resolver.

Esa es la esencia de la Innovación Creativa.

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